مؤشرات الهدف هي أداة مهمة لتطوير المؤسسة ، والتي تسمح لك بإصلاح ما هي العوامل الرئيسية للتقدم ، وكيف يمكنك تحقيق النجاح في الاتجاه المختار. يستخدم المصطلح على نطاق واسع ليس فقط في هذه البيئة. يتم تحديد أهداف معينة من قبل المعلمين عند التخطيط للعمل مع المجموعات ، والمتخصصين من برنامج الأمم المتحدة للتعامل مع أزمة الغذاء على المستوى الدولي. باختصار ، أي خطة ، يعني أي برنامج دائمًا تقريبًا وجود مؤشرات معينة يجب تحقيقها.
معلومات عامة
أهداف المشروع باللغة الإنجليزية مشفرة بالاختصار الراسخ KPI. في الحالة العامة ، يتضمن التعريف تقييم المؤشرات كمعلمات تعكس مدى كفاءة عمل الشركة أو قسمها. الفهارس ضرورية لتنظيم تحقيق الأهداف المختلفة بشكل فعال في مجالاستراتيجية التنمية العامة ، فضلا عن العمليات العملية. باستخدام هذه المؤشرات ، يمكنك بسرعة وبدقة تقييم الوضع ، وحالة المؤسسة ، ومستوى النجاح في الاستراتيجية الحالية.
مؤشرات الأداء المستهدفة - أداة لمراقبة نشاط كل موظف معين ، وإدارة المؤسسة ، والشركة ككل. يمكن العثور على تفسيرات مثيرة للاهتمام جدًا لهذا المصطلح في ISO 9000 ، المنشور في عام 2008. يقترح المعيار اعتبار الأداء على أنه مستوى تحقيق بعض النتائج ، مثبت مسبقًا في الخطة. يعتمد إلى حد كبير على مؤشر مدى قدرة الشركة على العمل ، مع التركيز على النتيجة.
الكفاءة (حسب ISO) هي نسبة النتائج والموارد التي تم إنفاقها لتحقيقها. يشير هذا المصطلح إلى قدرة المؤسسة على تحقيق مهامها ، والالتزام بمستوى محدد مسبقًا من الجودة. للتعبير عن هذه القدرة ، يلجأون إلى تقديرات الوقت والإنفاق. يتضمن نظام مؤشرات الأداء الرئيسية تقييم كل من الكفاءة والفعالية ، واللجوء إلى المؤشرات الرئيسية. هذا الفهم للمصطلح يرجع إلى حقيقة أنه نتيجة لذلك هناك دائمًا درجة إنجازه والنفقات التي ذهبت إليها الشركات لتحقيق ذلك.
الفهم والمصطلحات
الأهداف (التعليم ، الحفاظ على الطاقة ، توزيع المنتجات ، الإنتاج) هي أداة لقياس مدى تحقيق الخطة. إذا كان المؤشر المختار للتحليل غير مرتبط بـالغرض المحدد للمؤسسة (لم يتم تشكيله مباشرة من محتوى العمل) ، وتطبيقه لا يعطي نتائج موثوقة. لا جدوى من اللجوء إلى مثل هذا المؤشر
الإدارة بالأهداف هي مفهوم حديث ، يقوم على تقنية صياغة المؤشرات الرئيسية ، ومراقبة تحقيق الأهداف ، ومراجعتها حسب الضرورة. تدار النسبة السائدة من المؤسسات الحديثة وفق هذا المخطط
المنهجية
التمسك بفكرة أهداف برنامج التطوير ، يمكن للمرء إدارة مؤسسة من خلال التخطيط لكيفية تحقيق الأهداف المحددة ، وكذلك من خلال تحليل النتائج المحتملة لجميع العمليات الجارية. يُعتقد أن بيتر دراكر (1909-2005) أصبح رائدًا في هذا المجال. وضع هذا الاقتصادي الألماني تخصصًا علميًا من اتجاه "الإدارة" ، والذي لم يكن ذا أهمية كبيرة للجمهور. في منتصف القرن الماضي ، بدت هذه المنطقة غير واعدة للكثيرين ، ولم تحظ باحترام المجتمع. بفضل Drucker ، تم تطوير الأنظمة الأساسية لتقييم الأداء. يقترح أخذ المؤشرات الرئيسية التي تم من خلالها تحليل الأهداف
كان من المفترض أن تتجنب المقاييس الجديدة التي اقترحها دراكر الفخاخ الزمنية ، أي حالة يكون فيها فريق إدارة الشركة منغمسًا تمامًا في حل المشكلات والمشكلات الحالية على حساب المهام المهمة حقًا لتحقيق الشركة هدف. كما لاحظ دركر ، التورط المفرط في التافه اليوميةيؤدي التعقيد إلى حقيقة أن الانتباه مشتت. ينسى الناس ما يمكن تسميته بالأهمية القصوى. اليوم ، يُعرف هذا النهج (المعدل قليلاً) للجمهور على أنه نظام KPI. يحتوي على العديد من مفاهيم الإدارة. تم تحسين هذا المجال بنشاط في العقود القليلة الماضية. إن استخدام مثل هذا النظام يكمل بشكل منتج الإدارة الكلاسيكية المستهدفة ، مما يسمح للشركة بالوصول إلى مستوى جديد من الكفاءة.
الملاءمة والفروق الدقيقة
شرحًا لأهمية أهداف التنمية ، حث مؤلف الانضباط العلمي على الانتباه إلى حقيقة أن جوانب مختارة فقط من الإدارة يمكن أن تؤثر على المؤسسة بقوة مثل تقييم نشاط الإدارات والشركة مثل كل. من المهم أن نلاحظ أن التقييم هو أحد مجالات الإدارة العلمية الأقل تفكيرًا ، والذي يرتبط بخطر معين للخطأ إذا كان مثل هذا النهج سيتم تطبيقه في الممارسة. منذ بعض الوقت ، نظم باحثون أمريكيون دراسة استقصائية ، تبين من خلالها أن أكثر من نصف (حوالي 60٪) من المديرين رفيعي المستوى لا يعتبرون الأنظمة المطبقة في مؤسساتهم لتقييم النتائج الناجحة والفعالة حقًا. في بلدنا (حسب تقديرات الباحثين المسؤولين عن الإحصائيات) يصل عدد هؤلاء الأشخاص غير الراضين إلى 80٪. سبب عدم الرضا هو عدم وجود اتصال واضح وفعال بين الإدارة التنفيذية والخطط والمكون التحفيزي والنتائج الحقيقية.
في السنوات الأخيرة ، يعتبر حساب الأهداف غير عاديقريبة من دافع العمال المستأجرين. من خلال أنظمة KPI ، من الممكن تشكيل نظام تحفيز عملي حقًا من شأنه أن يسمح بتحفيز موظفي المؤسسة. الإعداد الصحيح لمثل هذا النظام هو ضمان للعدالة ، وبالتالي مصلحة كل موظف في أفضل جودة لعملية العمل.
الخيارات والفرص
يختلف تحقيق الأهداف من حالة إلى أخرى. كل هذا يتوقف على ما تقرر استخدامه كمؤشر ، وهذا بدوره يتم تحديده من خلال الأهداف والغايات العالمية الموضوعة للشركة. استراتيجية تطوير الشركة لها علاقة كبيرة بها. عادةً ما يتم استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس مدى فعالية أداء إدارة الشركة وموظفي الإدارة.
لا ينبغي مساواة مؤشرات الأداء الرئيسية بعوامل النجاح الرئيسية. لنفترض أن مهمة الموظفين هي زيادة متوسط الدخل لكل عميل بمقدار 15 روبل. في هذه الحالة ، سيكون المؤشر هو متوسط الدخل ، وسيكون العامل بعض الأدوات التي يتم من خلالها تحقيق الخطة. على سبيل المثال ، يمكنك الحصول على النتيجة المرجوة من خلال إعادة صياغة عملية الإنتاج بإطلاق منتجات جديدة.
مؤشرات
الأهداف هي مؤشرات متخلفة ورائدة. تُظهر النتائج الأولى مدى جودة النتائج لبعض الفترة التي تم تحليلها. يساعد هذا الأخير في التحكم في تطور الوضع في الوقت الفعلي ، أي خلال الفترة التي سيتم إنشاء التقرير من أجلها. الفكرة الرئيسية لاستخدام الفهارس الرائدة هي تحقيقالانتهاء من الفترة المشمولة بالتقرير للوصول بنجاح إلى المستوى المخطط له.
الممثل النموذجي للمؤشرات المتأخرة هو مالي. يوضح هذا النوع من المعلومات مدى اتساق قدرات المؤسسة وتطلعات مالكها ، وكيف يمكن للشركة إنشاء تدفقات نقدية. في الوقت نفسه ، يعد التأخير في المؤشرات المالية حقيقة لا تسمح باستخدام هذه المجموعة من المعلومات لوصف الكفاءة الحالية في سياق مجموعة منفصلة من الموظفين أو كيان قانوني.
الأهداف التشغيلية هي مؤشرات يمكنك من خلالها معرفة كيف تتطور الظروف في الوقت الحالي. إنها تسمح لك بتقييم عمل الأقسام والمؤسسة ككل. يقدم البعض معلومات مباشرة ، بينما يتبع البعض الآخر بشكل غير مباشر ما هي التدفقات النقدية ، وماذا سيكون في المستقبل القريب. بالتركيز على هذه المؤشرات ، يمكنك تحديد ما إذا كان العملاء راضين عن المنتج والخدمة ، ومدى جودة المنتجات المصنعة من قبل الشركة ، ومدى جودة عمليات العمل الداخلية التي يتم تصحيحها.
الاهتمام بالجوانب
الأهداف هي عنصر من عناصر نظام الفهرس المتوازن الذي يمكنه ربط الأسباب والتأثيرات. تتمثل مهمة إدخال مثل هذا النظام في تحديد الجوانب والمؤشرات المهمة لتحقيق الأهداف. من خلال تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل صحيح ، يمكنك تشكيل أنماط وتحديد كيفية تأثير العوامل المختلفة على بعضها البعض. يجب أن نتذكر أن نتائج كل قسم تقوم دائمًا بتعديل عمل الأقسام الأخرى في المؤسسة. شكرا لتوفر مؤشرات الأداء الرئيسية المقياس الأوضح والأكثر دقة لهذا التأثير.
من أين تحصل على النتيجة
لكي تكون مفيدة ، يجب تنفيذ الأهداف (توفير الطاقة والتعليم والإنتاجية) بشكل صحيح. هناك منهجية خاصة لتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية ، والتي تتضمن سلسلة من العمليات. أولاً ، تحتاج إلى القيام بالأعمال السابقة على المشروع ، والحصول على موافقة الإدارة العليا ، وبدء المشروع ، والبدء في وضع خطة وتشكيل مجموعة ستعمل على المشروع. الخطوة التالية هي تطوير المنهجية نفسها. يتضمن تحليل الهيكل التنظيمي من أجل تحسينه ، وتشكيل نموذج منهجي وعمليات إدارية ، وتطبيق فكرة KPI. مهمة فريق المشروع هي تشكيل جميع اللوائح والوثائق والمعايير والمواد المنهجية اللازمة لتطبيق النظام في الممارسة العملية.
من العناصر المهمة في تحقيق الأهداف إنشاء نظام معلومات يلبي تمامًا متطلبات مؤسسة معينة. بالنسبة للمبرمجين ، من الضروري إعداد مهمة فنية يتم على أساسها تكوين المشروع ، ثم تكوينه وتدريب الموظفين الذين من المفترض أن يستخدموا هذا النظام في التفاصيل الدقيقة للعمل معه. الخطوة الأخيرة في هذه المرحلة هي التشغيل التجريبي لمنتج البرنامج
الاستنتاج هو وضع مؤشرات الأداء الرئيسية (كل من المنهجية ونظام البرنامج) قيد الاستخدام.
التفاصيل الدقيقة للمشكلة
لتعظيم أهداف الأداءمفيد ، من الضروري تذكر المبادئ الأساسية لتشكيل وتنفيذ ممارسات الإنتاج هذه. سيتعين علينا إعادة بناء العمليات التنظيمية ، وإجراء تغييرات على الثقافة في المؤسسة بطريقة تجعل الموظفين ينظرون إلى مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل صحيح. تتمثل مهمة المديرين في أن ينقلوا لكل موظف معين أهمية ومزايا هذا النهج ، لتطوير استراتيجية موحدة لتطوير المؤشرات. عند تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية ، من الضروري تحليل المؤشرات الأكثر أهمية بالنسبة للشركة ككل ، ولهذا ، سيتعين عليك أولاً تحديد نسب الإدارة التي تنطبق على الشركة بأكملها.
لتحقيق الأهداف بسرعة وبنجاح ، تحتاج الفرق المسؤولة عن تصميم وتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية إلى إنشاء هيكل تقارير يشمل جميع مستويات الموظفين. بعد اختيار المؤشرات الرئيسية ، من الضروري تنسيق الفروق الدقيقة في تطبيقها ، وكذلك إنشاء آليات لتحديث البيانات بحيث تكون مؤشرات الأداء الرئيسية دائمًا دقيقة قدر الإمكان.
كيفية تضمين
مراجعة موضوع مؤشرات الأداء الرئيسية ، اقترح الاقتصاديان المشهوران نورتون وكابلان استخدام نظام 10/80/10. الفكرة هي اختيار ما لا يزيد عن عشرين مؤشرًا مستهدفًا. يُنصح بتقسيمها إلى نصفين: عشر نقاط تقع على الكفاءة ، نفس العدد - على تقييم النتائج. 80٪ المتبقية هي فهارس التصنيع.
نسخة بديلة من الخبير الاقتصادي بانوف تقترح اختيار ما لا يزيد عن 155 مؤشرًا. بالنظر إلى أهداف الأداء ، يفترض العالم أن المزيد سوف يثقل كاهل المسؤولين عنهاالتخطيط للمديرين. في الوقت نفسه ، سيكون لهذا تأثير سلبي على عمل موظفي الإدارة ، الذين سيتعين عليهم الانغماس في تحليل المشكلات وتوضيح الظروف التي لم تسمح بتحقيق المؤشر المصاغ في حالة معينة. بالإضافة إلى ذلك ، من المحتمل جدًا أن يكون للمؤشر تأثير ضعيف إلى حد ما على العمل ونتائجه في كل من قسم معين وفي المؤسسة ككل.
مبادئ العمل
لكي تكون أهداف الأداء في أفضل حالاتها ، من الضروري بناء عمل المؤسسة ، بناءً على مبادئ التبعية لعمليات التحكم والإدارة. إذا تم تكليف قسم بالمسؤولية عن فهرس ، فيجب على الإدارة تزويد الموظفين بالأدوات والقدرات والموارد التي سيدير الموظفون من خلالها المؤشر. من المهم بنفس القدر إعطاء العمال القدرة على التحكم في النتائج ضمن حدود معينة.
مبدأ عمل مهم آخر هو الشراكة. لكي تنمو الإنتاجية ، ويتم حل جميع المهام التي تواجه المؤسسة بنجاح ، من الضروري إنشاء عمل متبادل المنفعة بين الأشخاص المهتمين. يجب تطوير وتنفيذ الإستراتيجية ونظام المعلومات من قبل أولئك الذين سيستخدمونها ، ويجب على الإدارة أن تشرح لكامل موظفي المؤسسة الحاجة إلى نهج جديد.
أساسي أول
عند التخطيط لتحقيق المؤشرات المستهدفة للأجور ، ونجاح المؤسسة ، والحفاظ على الطاقة ، والتدريب ، فمن المنطقي تحديد الاتجاه الأكثر أهمية لحل المشكلة. بالضبط فييحتاج إلى تركيز كل القوى والموارد. يوفر هذا النهج فرصة متزايدة لحل المهام بنجاح. عادة ما يرتبط نمو إنتاجية الشركة بتمكين الموظفين الأفراد. إلى حد كبير ، ينطبق هذا على أولئك الذين يعملون بالقرب من المهمة. تتمثل مهمة الإدارة في تزويد الدولة بفرصة تحسين المهارات. يمكن لمديري المؤسسة إجراء التدريبات بانتظام ، وتصحيح أخطاء نظام الاتصال داخل نفس المستوى وبين الخطوات الهرمية. بالإضافة إلى ذلك ، من المنطقي تكليف الموظفين بتشكيل المؤشرات الفردية.
من أجل أن تكون مؤشرات الأداء الرئيسية عالية ، يجب تنفيذها مع الأخذ في الاعتبار مبدأ التكامل وفقًا للأهداف التي يتم تقييمها. تتمثل مهمة المديرين في تشكيل مخطط متكامل يمكن من خلاله تقييم المؤشرات ، بالإضافة إلى نظام إعداد التقارير الذي من شأنه أن يحفز الموظفين في نفس الوقت. من الضروري تصميم سير العمل بطريقة تجعل الناس لديهم حافزًا للقيام بكل شيء في الوقت المحدد ، بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفعالية. يتم تشجيع المديرين على عقد اجتماعات بشأن التقارير والوفاء بالمواعيد النهائية ، مع اختيار تكرار مثل هذه الأحداث ، وتقييم مدى تعقيد المهمة الموكلة إلى الموظفين.
الفروق الدقيقة
مبدأ مهم آخر ، والذي يتيح لنا بعد ذلك ضمان أهداف عالية الأداء ، هو اتساق مؤشرات الإنتاج. يجب أن تكون هذه في توازن مع الاستراتيجية. بينما لا يوجد اتصال بالواقعالعمل في الشركة ، الفهارس هي مجرد مجموعة لا معنى لها من الأصوات والكلمات. عوامل النجاح الحاسمة ، التي يعتمد عليها تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية ، يجب أن ترتبط بهذه المؤشرات ، وبالتالي تشكيل نظام معلومات متناسق من المؤشرات التي تتناسب مع فهم استراتيجية الشركة.
اتصالات واعمل
يعتقد البعض أن مؤشرات الأداء الرئيسية مرتبطة بشكل مباشر بنظام الفهرس المتوازن. مؤلفو هذا النهج هم نورتون وكابلان المذكورين سابقًا. يشير الاقتصاديون إلى أنه عند إنشاء نظام متوازن ، اقترحوا اللجوء إلى بعض التدابير ، وليس بالضرورة مؤشرات الأداء الرئيسية.
ومع ذلك ، لا يمكن إنكار العلاقة غير المباشرة بين هذين النظامين. يتطلب النظام المتوازن التقييم المستقبلي للعمليات التجارية. هذه هي الطريقة التي يمكنك بها أن تعكس بدقة وتصف الأهداف المرتبطة بهذه العمليات. يمكنك استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس مدى نجاحك في تحقيق أهدافك.
أنواع وأشكال
هناك عدة أنواع من الفهارس في نظام KPI. لتقييم النتائج وأحجامها ، هناك مؤشرات مقابلة. يستخدم واحد منهم لتعكس الموارد التي تم إنفاقها. يوضح مؤشر الأداء إلى أي مدى يتم تنفيذ عملية الأعمال ، كما يعطي فكرة عن المراسلات بين سير العمل الحقيقي والخوارزمية التي من المفترض أن يتم تنفيذها وفقًا لها. يصف مؤشر الأداء (المشتق) العلاقة بين النتائج والفترات الزمنية التي تقضي لتحقيقها. مؤشر الأداء هو مؤشر مشتق يوضح كيفإجمالي الموارد التي يتم إنفاقها عليه مترابطة.
عند إنشاء نظام KPI لمؤسسة معينة ، من الضروري إنشائه بحيث يكون هناك أقل عدد ممكن من الفهارس. ومع ذلك ، ينبغي أن تكون كافية للسيطرة على العملية. العوامل التي يمكن قياسها بدقة يجب أن تؤخذ كمؤشرات. يجب أن تكون تكلفة قياسها أقل من أو تساوي تأثير الإدارة المرتبط باستخدام المؤشر في الممارسة العملية.
